Je comptais passer le week-end à construire, rien de plus. L’écriture est venue par accident.
Il y a d’abord eu la construction. Deux agents sans rien d’exotique, du genre de ceux que mon équipe livre à des clients presque chaque semaine. Le premier parcourt une masse de documents internes non structurés et répond aux questions, sources à l’appui. Le second rédige et aiguille les réponses d’une file de support, puis s’arrête pour qu’un humain valide avant tout envoi.
J’étais seul. Personne à qui donner des consignes, personne à qui passer le relais.
Dimanche après-midi, je me suis calé dans mon siège et j’ai fait les comptes. Il y a dix-huit mois, ce même week-end aurait mobilisé une petite équipe pendant quelques semaines. Non par lenteur de quiconque : le travail avait simplement cette forme-là à l’époque, et personne n’y trouvait à redire.
Les deux mêmes agents, construits deux fois
| Délai | |
|---|---|
| Il y a dix-huit mois | une petite équipe, quelques semaines |
| Ce week-end | une seule personne |
Un agent documentaire qui répond sources à l’appui, et un agent de support qui attend la validation d’un humain avant tout envoi. Il y a dix-huit mois, personne n’était lent : le travail avait cette forme-là.
J’ai donc ouvert un document plutôt qu’un terminal, ce que je n’avais pas prévu pour un dimanche.
Pendant un an, on nous a prédit que l’IA balaierait les emplois de bureau. L’année s’est achevée. Le chômage n’a pas flambé. La plupart des salariés ont gardé leur poste. L’économie ressemble, à peu de chose près, à celle d’il y a douze mois.
Beaucoup ont donc classé l’IA dans la catégorie « survendue » et sont passés à autre chose. Un cycle de plus, une panique technologique de plus, vite retombée, comme celle du métavers.
Je comprends ce réflexe sans le partager, et j’aimerais m’en expliquer sans avoir l’air de quelqu’un qui a un produit à vendre, ce qui est pourtant mon cas.
Si l’effondrement n’a pas encore eu lieu, c’est que nous n’en sommes qu’au début de ce que l’IA peut produire avec une qualité égale ou supérieure à celle d’un humain. Non parce qu’il n’aura pas lieu.
Je n’écris pas en spectateur
Je travaille avec l’IA tous les jours. Mon studio réalise des créations de marque uniquement avec des outils d’IA. Mon équipe livre des agents et des produits à des clients. J’enseigne aussi la matière en master, ce qui revient surtout à essuyer des questions auxquelles je n’ai pas encore de réponse.
Mon point de vue est étroit, mais il est utile. Je ne découvre pas les courbes de progression dans la presse : je vois l’équation de mes propres factures évoluer de mois en mois.
De là où je suis, la thèse du « il ne s’est rien passé » cadre mal avec ce que j’ai sous les yeux.
Il y a deux ans, il fallait quatre personnes
Il y a deux ans, un seul visuel de campagne exigeait un graphiste, un rédacteur, un chargé d’études et quelqu’un pour tenir les délais. Quatre personnes, une semaine, plus les retouches.
Un visuel de campagne, à deux ans d’écart
- Il y a deux ans : un graphiste, un rédacteur, un chargé d’études, quelqu’un pour tenir les délais
- Aujourd’hui : une personne et des outils bien configurés
Quatre personnes et une semaine, plus les retouches. L’étalonnage résiste encore.
Aujourd’hui, l’essentiel tient à une seule personne et à des outils bien configurés. Pas tout, et pas à la perfection : l’étalonnage des couleurs me donne encore du fil à retordre. Mais assez pour que l’équation économique ait changé.
Quand je considère ce que je produis désormais en une semaine, j’ai du mal à soutenir qu’aucun emploi ne disparaîtra. Pour le croire, il faudrait admettre que les capacités plafonnent ici. Rien, en trois ans, n’est venu le suggérer.
Six fonctions, un seul et même squelette
Nous avons depuis construit des agents et des produits pour un large éventail de secteurs, en Europe, en Asie et pour des entreprises qui vendent aux États-Unis. Ce sont toujours les mêmes fonctions qui reviennent : marketing, finance, RH, ventes, analyse de données, relation client.
Ce qui m’a surpris, c’est que les fonctionnalités se répondent.
En marketing, il s’agit de produire des contenus en verrouillant la charte de marque dès l’entrée. En finance, d’extraire et de rapprocher des documents, avec une file d’exceptions. En RH, de trier les candidatures et de répondre sur les règles internes, avec une piste d’audit. En vente, de documenter les comptes et de rédiger des propositions. En analyse, d’interroger en langage courant des données en désordre. Au service client, de trier, rédiger, aiguiller, escalader.
Ôtez les étiquettes : il reste les six ou sept mêmes pièces. La recherche dans des documents que personne n’a jamais rangés. L’extraction structurée. La rédaction soumise à relecture. L’aiguillage. La synthèse, sources à l’appui. Et, au bout de la chaîne, un humain qui valide.
Six fonctions. Un seul squelette.
Ôtez les étiquettes : six fonctions de l’entreprise, un seul squelette d’agent
Fonctions : marketing, finance, RH, ventes, analyse de données, relation client
Squelette commun :
- Recherche dans des documents que personne n’a jamais rangés
- Extraction structurée
- Rédaction soumise à relecture
- Aiguillage
- Synthèse, sources à l’appui
- Un humain qui valide, en bout de chaîne
Six fonctions. Un seul squelette. La valeur n’est pas dans les briques.
Les briques convergent. La valeur n’est pas dans les briques : elle est dans le contexte.
C’est ce qui distingue ce mouvement des vagues logicielles précédentes. Les capacités génériques se déprécient presque aussitôt. Ce qui coûte cher, c’est de comprendre comment une entreprise donnée fonctionne vraiment, et ce savoir ne se transpose pas. Son vocabulaire. Ses exceptions. Ses circuits de validation. Ses mauvaises habitudes.
Ce que nous livrons ressemble au projet précédent et se comporte tout autrement, parce que le contexte n’appartient qu’à cette entreprise. C’est aussi pourquoi ces réalisations ne deviennent jamais un produit qu’on revendrait vingt fois sans y toucher. J’ai essayé.
À chaque fois, le client peut en faire plus
Soyons précis, car ma thèse est plus étroite que les gros titres et, je crois, plus dérangeante.
Je n’ai jamais vu un client supprimer un service parce que nous lui avions livré un agent. Pas une seule fois, sur aucun marché.
En revanche, j’ai vu chaque fois, sans exception, un client en sortir capable de faire davantage à effectif constant.
Vient ensuite le moment décisif. Quelque part entre le pilote qui fonctionne et la fin du déploiement, la conversation finit par porter sur un poste ouvert. Il m’arrive d’y assister. La phrase est presque mot pour mot la même d’un secteur et d’un marché à l’autre :
Gelons ce recrutement. Voyons d’abord jusqu’où cela nous mène.
Un chef de service, lors d’une revue de déploiement cette année. Je tais le nom de l’entreprise, et j’ai entendu des variantes très proches de cette phrase chez bien d’autres.
Ce n’est pas un licenciement. Les statistiques du chômage n’en gardent aucune trace, puisque la seule qu’il laisse est une offre d’emploi que personne ne rédige.
Pourquoi les managers reportent plutôt que de supprimer
Différer est ici le choix rationnel, et c’est précisément pour cela que la pratique se répand sans bruit.
Se séparer d’un salarié coûte de l’argent, prend des mois, abîme l’équipe et oblige à admettre publiquement que le poste était une erreur. Laisser un poste vacant ne coûte rien. Personne ne signe rien. Personne n’a d’entretien pénible à mener. La ligne budgétaire reste tout simplement inemployée, ce qui, dans la plupart des entreprises, vous vaut une réputation de rigueur plutôt que d’imprudence.
Se séparer d’un salarié ou laisser un poste vacant : ce que coûte chaque option
| Se séparer d’un salarié | Laisser le poste vacant |
|---|---|
| Coûte de l’argent | Ne coûte rien |
| Prend des mois | Personne ne signe rien |
| Abîme l’équipe | Personne n’a d’entretien pénible à mener |
| L’aveu public que le poste était une erreur | La ligne budgétaire reste inemployée, ce qui passe pour de la rigueur |
L’une de ces décisions doit se justifier. L’autre n’est jamais discutée.
Le manager qui soupçonne qu’un poste pourra être automatisé d’ici un an dispose donc d’une option évidente. Attendre. Faire tourner l’équipe en place à plein régime, avec de meilleurs outils. Rouvrir le dossier au prochain exercice budgétaire.
Personne n’annonce le gel. Et personne n’a jamais à le défendre.
Multipliez la scène par quelques milliers d’entreprises, et vous obtenez la situation actuelle. Un emploi stable. Un chômage stable. Et un marché du recrutement que tous mes interlocuteurs trouvent étrange, sans parvenir à dire pourquoi.
On ne détruit pas les emplois. On les diffère.
Ma position, sans détour.
Les emplois ne disparaissent pas encore en masse. Ce qui disparaît, c’est le réflexe d’embaucher pour tout ce qui n’est pas indispensable.
Les postes indispensables continuent d’être pourvus, comme tous ceux qui pèsent directement sur le chiffre d’affaires ou ceux où une erreur se paie vite et cher.
Tout ce qui se situe entre les deux attend. Le poste de coordination. Le deuxième analyste. Le junior qui devait faire le premier jet. Le renfort au support. Le poste « il nous faudrait sans doute quelqu’un pour ça », que l’on validait autrefois sans grand débat.
Le milieu de l’organigramme, en suspens
Toujours pourvus : les postes indispensables, tout ce qui pèse sur le chiffre d’affaires, tout poste où une erreur se paie vite et cher.
En attente (gelés) :
- Le poste de coordination
- Le deuxième analyste
- Le junior qui devait faire le premier jet
- Le renfort au support
- Le poste « il nous faudrait sans doute quelqu’un pour ça »
Ce n’est pas une destruction, c’est un report, et il se voit beaucoup moins.
Qui paie en premier
À ce stade, l’histoire semble purement comptable. Elle ne l’est pas. Quelqu’un en fait les frais.
Qui paie en premier ? Pas le senior dont l’entreprise achète le jugement, mais la personne qu’on allait recruter pour qu’elle apprenne.
Les premiers emplois intellectuels reposaient sur un échange simple. Le junior se charge du premier jet, des recherches, du brouillon, de la mise au propre. C’est un travail lent et imparfait, que les entreprises tolèrent parce qu’en trois ans le junior devient celui qui sait faire la partie difficile.
C’est désormais un agent qui fait le premier jet. Plus vite, pour moins cher, à deux heures du matin, sans réclamer de retour. Le calcul immédiat saute aux yeux de tout le monde autour de la table. Le calcul à trois ans ne figure dans aucune fiche de poste.
Je n’ai pas de réponse satisfaisante. Quand la question surgit chez des clients, les réponses ne tiennent pas longtemps face aux objections, et je ne crois pas que ce soit par négligence. Le coût tombe sur un trimestre futur, l’économie sur le trimestre en cours. Presque personne n’est rémunéré pour optimiser le premier.
Pourquoi certains postes sont de plus en plus durs à justifier
Deux choses ont changé à la fois, et leurs effets se renforcent.
La première tient aux capacités. Une bonne part des tâches qui justifiaient hier un recrutement peut désormais être confiée, avec un résultat suffisant, à un système configuré, disponible à la demande, pour un coût mensuel plus proche d’une licence logicielle que d’un salaire. C’est la comparaison que fait celui qui tient le budget, qu’elle soit juste ou non.
La seconde est plus délicate : elle touche à la valeur.
Quand un poste relevait surtout de la production, cette contribution ne vaut presque plus rien. Monter la présentation. Écrire le rapport. Décliner la campagne. Rédiger. Rapprocher. Répondre au ticket. C’étaient de vrais métiers, bâtis sur un vrai effort. Cet effort s’est effondré.
Justifier le recrutement devient plus difficile. Justifier une prime pour la valeur qu’incarnait ce poste, plus encore.
Ce qui survit, c’est le jugement : décider quoi construire, quand s’arrêter, ce qui cloche, quel risque prendre. J’en suis convaincu.
Mais le jugement n’a jamais été ce qui se facturait. Il voyageait, invisible, dans les heures et les effectifs, et se trouvait rémunéré par accident. Supprimez-les, et le véhicule qui l’acheminait jusqu’à la facture disparaît avec eux. Je n’ai pas résolu cette équation pour ma propre entreprise non plus, et je ne prétendrai pas le contraire.
Que surveiller, alors ?
Si l’effet prend la forme d’une embauche qui n’a jamais lieu, le tableau de bord habituel ne peut pas le saisir.
Le chômage est un indicateur tardif, et grossier. Il recense les personnes qui ont perdu leur emploi, jamais les emplois que personne n’a créés.
Pour détecter le phénomène tôt, je ne regarderais pas le taux de chômage. Je surveillerais :
Le tableau de bord qui le verrait vraiment
- Les offres d’emploi qui, pour certaines fonctions, cessent discrètement de paraître
- L’évolution des compétences exigées dans les offres qui paraissent encore
- Le volume des recrutements de débutants dans les secteurs à forte intensité de savoir
- Le glissement des budgets, des lignes de main-d’œuvre vers les lignes d’outils et d’infrastructure
- Le temps pendant lequel un poste reste vacant avant que quelqu’un décide qu’il n’est pas utile de le pourvoir
Le dernier est le signal le plus sous-estimé de la liste.
C’est, à ma connaissance, le signal le plus sous-estimé. Un poste vacant depuis neuf mois a été supprimé partout, sauf sur le papier, et personne ne prend la peine de l’annoncer par note interne.
Où je peux me tromper
La suite compte, car je fais partie du secteur et j’ai intérêt à ce que ma thèse se vérifie.
Je vends des capacités d’IA. C’est une raison de prendre ma prévision avec des pincettes, pas de l’accepter telle quelle. Ceux qui construisent une technologie ont tendance à surestimer la distance qu’elle parcourra et la vitesse à laquelle elle le fera. J’ai déjà eu un temps d’avance, et avoir un temps d’avance, c’est simplement se tromper avec de meilleures excuses.
L’architecture actuelle pourrait atteindre un plafond. Ce n’est pas une thèse marginale. Au cours de l’année écoulée, les dirigeants des plus grands laboratoires d’IA ont chacun déclaré publiquement qu’une autonomie fiable sur des tâches longues exigerait autre chose que l’architecture des chatbots actuels. Aucun n’a encore montré ce successeur à l’œuvre à grande échelle. Si le plafond arrive le premier, le report que je décris s’inversera en partie : les entreprises attendront, constateront que les systèmes ne comblent pas l’écart, et recruteront de nouveau.
Autre scénario possible : le basculement est réel, mais il survient là où personne ne l’attend. Une intelligence moins chère pourrait accroître la demande au lieu de réduire l’emploi. C’est déjà arrivé avec d’autres ressources. Le tableur devait signer la fin de la tenue des comptes ; il a au contraire fait naître plus d’analystes financiers que le monde n’en avait jamais employé.
J’ignore lequel de ces scénarios l’emportera. Personne ne le sait. Je préfère simplement ne pas le découvrir en attendant, car le coût de l’erreur n’est pas symétrique. Si je me prépare trop et que le plafond arrive, j’aurai perdu quelques soirées. Si je me prépare trop peu et qu’il n’arrive pas, je passerai le reste de ma carrière à expliquer ce que je faisais avant.
Pour agir dès lundi
Rien de tout cela n’excuse l’immobilisme. Voici ce que je ferais, et, à peu de chose près, ce que je fais.
L’audit : sachez pour quoi l’on vous paie. Pas votre intitulé de poste, mais la décision qu’il recouvre. Si, à la réflexion, vous ne savez pas nommer le jugement que vous avez exercé la semaine dernière, vous tenez déjà un enseignement.
La pratique : construisez avec ces outils jusqu’à buter vous-même sur leurs limites. Lire sur ces limites ne compte pas, et je le dis en grand lecteur du sujet. Ceux que je vois s’adapter le plus vite ont cassé quelque chose, puis ont dû le réparer eux-mêmes.
Le déplacement : rapprochez-vous ensuite de la décision. Dans toutes les fonctions où j’ai travaillé, il existe un étage où l’on choisit et un étage où l’on produit. L’étage de la production est en pleine réévaluation. Celui du choix ne l’est pas, du moins pas encore.
Trois convictions que je défends
Le signal : l’absence d’effondrement ne prouve pas que rien ne se passe. Ce que je vois à l’œuvre fait moins de bruit qu’un effondrement et met bien plus longtemps à apparaître dans les statistiques.
La réévaluation : le gel des recrutements non essentiels n’a rien d’une prudence passagère. C’est une réévaluation. Une entreprise qui découvre qu’elle peut se passer d’un poste ne revient pas en arrière, et je n’en ai jamais vu une le faire.
La fenêtre : si votre métier relève surtout de la production, vous avez moins de temps que ne le suggèrent les titres apaisants, et davantage que ne le prétendent les voix les plus alarmistes. Tout se joue dans cet écart.
Le plus dérangeant
Je reviens sans cesse à la même idée : cette transition n’aura pas l’allure d’un événement.
Ni annonce, ni réveil brutal. Seulement des postes qu’on cesse de publier, des équipes qui cessent de grandir et des carrières qui perdent leur premier échelon sans que personne ne s’en aperçoive. Quand le phénomène deviendra mesurable, il sera déjà terminé.
Je ne prédis pas d’apocalypse. Je dis que c’est le récit apocalyptique qui permet à chacun de se rassurer, car lorsque l’apocalypse manque son rendez-vous, nous en concluons qu’il ne se passe rien.
Il se passe pourtant quelque chose. Je le vois dans mon propre compte de résultat, dans nos livraisons et dans la plupart de mes échanges avec des clients cette année. Simplement, le bruit n’est pas encore assez fort pour pousser quiconque à agir.
Écrit fin juillet 2026. J’y reviendrai dans six mois pour relever ce sur quoi je me suis trompé. Pour recevoir ce bilan, abonnez-vous à ma lettre d’information.
