L’apocalypse de l’emploi n’a pas commencé. C’est précisément ce qui m’inquiète.

Ce week-end, je comptais construire, et rien d’autre. L’écriture est arrivée par accident.

D’abord, la construction. Deux agents sans rien d’exotique, de ceux que mon équipe livre à des clients presque chaque semaine. Le premier lit une pile de documents internes non structurés et répond aux questions en citant ses sources. Le second rédige et aiguille les réponses d’une file de support, et s’arrête pour qu’un humain valide avant tout envoi.

J’ai travaillé seul. Personne à briefer, personne à qui passer le relais.

Dimanche après-midi, je me suis adossé à mon fauteuil et j’ai fait le calcul. Il y a dix-huit mois, ce même week-end aurait occupé une petite équipe pendant quelques semaines. Non que quiconque fût lent : le travail avait simplement cette forme à l’époque, et personne n’y trouvait à redire.

Les deux mêmes agents, construits deux fois

Un agent documentaire qui répond en citant ses sources, un agent de support qui attend le feu vert d’un humain avant tout envoi. Il y a dix-huit mois, personne n’était lent : le travail avait cette forme-là.

J’ai donc ouvert un document au lieu d’un terminal, ce qui n’était pas au programme de mon dimanche.

Pendant un an, on nous a répété que l’IA allait rayer de la carte les emplois de bureau. Puis l’année s’est terminée. Le chômage n’a pas bondi. La plupart des gens occupent toujours leur poste. L’économie ressemble à peu près à celle d’il y a douze mois.

Beaucoup ont donc rangé l’IA dans la case « survendue » avant de passer à autre chose. Un cycle de plus. Une panique technologique de plus, retombée comme celle du métavers.

Je comprends ce réflexe. Je ne le partage pas, et j’aimerais dire pourquoi sans passer pour quelqu’un qui a un produit à vendre, ce que je suis pourtant.

Si l’effondrement n’a pas encore eu lieu, c’est que nous sommes au tout début de ce que l’IA sait livrer à un niveau égal ou supérieur à celui d’un humain. Pas parce qu’il n’aura pas lieu.

Je n’écris pas en simple spectateur

Je construis avec l’IA tous les jours. Mon studio produit des créations de marque entièrement avec des outils d’IA. Mon équipe livre des agents et des produits à des clients. J’enseigne aussi le sujet en master, ce qui consiste surtout à recevoir des questions auxquelles je ne sais pas encore répondre.

Mon point de vue est étroit, mais utile. Je ne connais pas les courbes de capacité par la presse : je vois l’arithmétique de mes propres factures changer d’un mois sur l’autre.

Depuis ce poste d’observation, la thèse du « rien ne s’est passé » cadre mal avec ce que j’ai à l’écran.

Il y a deux ans, il fallait quatre personnes

Il y a deux ans, un seul visuel de campagne mobilisait un graphiste, un rédacteur, un chargé de recherche et quelqu’un pour tenir le planning. Quatre personnes, une semaine, sans compter les allers-retours.

Un visuel de campagne, à deux ans d’intervalle

• Il y a deux ans : un graphiste, un rédacteur, un chargé de recherche, quelqu’un pour tenir le planning
• Aujourd’hui : une personne et un dispositif bien réglé

Quatre personnes et une semaine, sans compter les allers-retours. L’étalonnage résiste encore.

Aujourd’hui, l’essentiel repose sur une seule personne et un dispositif bien réglé. Pas tout, et pas parfaitement : l’étalonnage des couleurs me tient encore tête. Mais assez pour que l’équation économique ait basculé.

Quand je regarde ce que je produis désormais en une semaine, j’ai du mal à soutenir qu’aucun emploi n’en disparaîtra. Pour le croire, il faudrait admettre que les capacités en resteront là. Rien, depuis trois ans, ne laisse penser qu’elles en resteront là.

Six fonctions, toujours le même squelette

Nous avons désormais construit des agents et des produits dans des secteurs très variés, en Europe, en Asie et pour des entreprises qui vendent aux États-Unis. Les mêmes fonctions reviennent : marketing, finance, RH, ventes, analyse de données, relation client.

Voici ce qui m’a surpris : d’une fonction à l’autre, les fonctionnalités se font écho.

En marketing, c’est la production de contenus, avec les règles de la marque appliquées à l’entrée. En finance, l’extraction et le rapprochement de documents, avec une file d’exceptions. En RH, la présélection des candidats et les réponses sur les règles internes, avec une piste d’audit. En vente, l’étude des comptes et la rédaction des propositions. En analyse, l’interrogation en langage courant de données en désordre. En relation client, le tri, la rédaction, l’aiguillage, l’escalade.

Retirez les étiquettes : restent les six ou sept mêmes pièces. La recherche dans des documents que personne n’a jamais classés. L’extraction structurée. La rédaction avec relecture obligatoire. L’aiguillage. La synthèse, sources à l’appui. Et, au bout, un humain qui valide.

Six fonctions. Un seul squelette.

Retirez les étiquettes : six fonctions de l’entreprise, un même squelette d’agent

Fonctions : marketing, finance, RH, ventes, analyse de données, relation client

Squelette commun :

• Recherche dans des documents que personne n’a jamais classés
• Extraction structurée
• Rédaction avec relecture obligatoire
• Aiguillage
• Synthèse, sources à l’appui
• Au bout, un humain qui valide

Six fonctions. Un seul squelette. La valeur n’est pas dans les briques.

Les briques convergent. La valeur n’est pas dans les briques, elle est dans le contexte.

C’est ce qui distingue ce mouvement des vagues logicielles précédentes. La capacité générique perd sa valeur presque aussitôt. Ce qui coûte cher, c’est de savoir comment une entreprise précise fonctionne réellement, et ce savoir ne se transfère pas. Son vocabulaire. Ses exceptions. Ses chaînes de validation. Ses mauvaises habitudes.

Nous livrons un projet qui ressemble au précédent et se comporte tout autrement, parce que le contexte appartient à cette entreprise et à nulle autre. C’est aussi pour cela que ces réalisations ne deviennent pas un produit que l’on vendrait vingt fois sans y toucher. J’ai essayé.

Partout, le client peut en faire plus

Prudence ici, car ma thèse est plus étroite que les gros titres et, je crois, plus inconfortable.

Je n’ai jamais vu un client supprimer un service parce que nous lui avions livré un agent. Pas une fois, sur aucun marché.

Ce que j’ai vu, en revanche, chaque fois sans exception, c’est un client qui en ressort capable d’en faire plus à effectif égal.

Vient alors ce qui compte vraiment. Quelque part entre le pilote qui fonctionne et la fin du déploiement, une discussion s’engage sur un poste ouvert. Il m’arrive d’être dans la pièce. La phrase est presque identique, d’un secteur à l’autre et d’un marché à l’autre :

Suspendons ce recrutement. Voyons d’abord jusqu’où cela nous mène.

Un responsable de département, lors d’une revue de déploiement cette année. Je tais le nom de l’entreprise, et j’ai entendu des variantes très proches de cette phrase chez beaucoup d’autres.

Ce n’est pas un licenciement. Il n’apparaît dans aucun chiffre du chômage, car la seule trace qu’il laisse est une offre d’emploi que personne ne rédige.

Pourquoi les managers temporisent au lieu de couper

Différer est ici la décision rationnelle, et c’est pourquoi elle se répand sans que personne ne s’en aperçoive.

Se séparer de quelqu’un coûte de l’argent, prend des mois, abîme l’équipe et oblige à reconnaître publiquement que le poste était une erreur. Ne pas pourvoir un poste vacant ne coûte rien. Personne ne signe rien. Personne n’a de conversation pénible à mener. La ligne budgétaire reste simplement inutilisée, ce qui, dans la plupart des entreprises, vous fait passer pour rigoureux plutôt que pour imprudent.

Se séparer de quelqu’un, ne pas pourvoir un poste : ce que coûte chaque option

La première décision doit se défendre. La seconde n’est jamais mise sur la table.

Le manager qui soupçonne qu’un poste pourrait être automatisé d’ici un an a donc un coup tout trouvé. Attendre. Faire tourner l’équipe en place à plein régime, avec de meilleurs outils. Rouvrir le sujet au prochain cycle budgétaire.

Le gel n’est pas une décision qu’on annonce. C’est une décision que personne n’a à défendre.

Reproduisez cela dans quelques milliers d’entreprises, et vous obtenez la situation actuelle. Un emploi stable. Un chômage stable. Et un marché du recrutement que tous mes interlocuteurs jugent étrange, sans savoir dire pourquoi.

Les emplois ne sont pas détruits, mais différés

Ma position, sans détour.

Les emplois ne disparaissent pas encore à grande échelle. Ce qui disparaît, c’est le réflexe d’embaucher pour tout ce qui n’est pas essentiel.

Les postes essentiels continuent d’être pourvus, tout comme ceux dont dépend le chiffre d’affaires et ceux où une erreur coûte vite très cher.

Tout ce qui se trouve entre les deux attend. Le poste de coordination. Le deuxième analyste. Le junior qui devait faire le premier jet. Le renfort au support. Le poste « il nous faudrait sans doute quelqu’un pour ça », qui se validait autrefois sans grande discussion.

Le milieu de l’organigramme, en suspens

Toujours pourvus : les postes essentiels, ceux dont dépend le chiffre d’affaires, ceux où une erreur coûte vite très cher.

En attente (gelés) :

• Le poste de coordination
• Le deuxième analyste
• Le junior qui devait faire le premier jet
• Le renfort au support
• Le poste « il nous faudrait sans doute quelqu’un pour ça »

Ce n’est pas une destruction. C’est un report, bien plus difficile à voir.

Qui paie en premier

Jusqu’ici, l’histoire semble purement comptable. Elle ne l’est pas. Quelqu’un en paie le prix.

Qui paie en premier ? Pas le senior dont l’entreprise achète le jugement. La personne qu’on allait embaucher pour qu’elle apprenne.

Le travail intellectuel en début de carrière reposait sur un pacte simple. Le junior fait le premier jet, la recherche, le brouillon, la mise au propre. C’est lent et imparfait, et les entreprises l’acceptent parce que, trois ans plus tard, le junior devient celui qui sait faire la partie difficile.

Désormais, c’est un agent qui fait le premier jet. Plus vite, pour moins cher, à deux heures du matin, sans demander de retour. Autour de la table, le calcul immédiat saute aux yeux de tous. Le calcul à trois ans n’entre dans la fiche de poste de personne.

Je n’ai pas de réponse nette. Quand la question surgit dans les échanges avec des clients, les réponses ne résistent pas longtemps, et je n’y vois aucune négligence. Le coût tombe sur un trimestre futur. L’économie, sur le trimestre en cours. Presque personne n’est payé pour optimiser le premier.

Pourquoi certaines embauches se justifient de plus en plus mal

Deux choses ont bougé en même temps, et leurs effets se cumulent.

La première tient aux capacités. Une bonne part des tâches qui justifiaient un poste peuvent désormais être assurées assez bien par un système configuré, à la demande, pour un coût mensuel plus proche d’une licence logicielle que d’un salaire. C’est la comparaison que fait celui qui tient le budget, qu’elle soit juste ou non.

La seconde est plus délicate : elle touche à la valeur.

Quand un poste relevait surtout de la production, cette contribution est devenue bon marché. Monter la présentation. Écrire le rapport. Décliner la campagne. Rédiger. Rapprocher. Répondre au ticket. C’étaient de vrais métiers, fondés sur un vrai effort. Cet effort s’est effondré.

Justifier l’embauche devient plus difficile. Justifier une prime pour la valeur que ce poste représentait l’est plus encore.

Ce qui survit, c’est le jugement : décider quoi construire, quand s’arrêter, ce qui ne va pas, quel risque prendre. J’en suis convaincu.

Mais le jugement n’a jamais été ce que l’on facturait. Il voyageait, invisible, à l’intérieur des heures et des effectifs, et se trouvait payé par accident. Retirez-les, et le véhicule qui menait le jugement jusqu’à la facture disparaît avec eux. Je n’ai pas résolu ce problème dans ma propre entreprise non plus, et je ne prétendrai pas le contraire.

Que surveiller, alors ?

Si l’effet prend la forme d’une embauche qui n’a jamais lieu, le tableau de bord habituel ne peut pas le voir.

Le chômage est un indicateur tardif, et grossier. Il compte les personnes qui ont perdu leur emploi, pas les emplois que personne n’a jamais créés.

Pour repérer le phénomène tôt, je ne regarderais pas le taux de chômage. Je surveillerais :

Le tableau de bord qui le repérerait vraiment

• Les offres d’emploi qui, pour certaines fonctions, cessent discrètement de paraître
• L’évolution des compétences demandées dans les offres qui paraissent encore
• Le volume d’embauches de débutants dans les secteurs à forte intensité de savoir
• Le glissement des budgets, des lignes de main-d’œuvre vers celles des outils et de l’infrastructure
• Le temps qu’un poste reste vacant avant que quelqu’un décide qu’il n’a pas besoin d’être pourvu

Le dernier est le signal le plus sous-estimé de la liste.

C’est le signal le plus sous-estimé que je connaisse. Un poste vacant depuis neuf mois a été supprimé partout sauf sur le papier, et personne n’envoie de note pour l’annoncer.

Là où je peux me tromper

Ce qui suit compte, car j’appartiens à ce secteur : je suis juge et partie.

Je vends des capacités d’IA. C’est une raison d’accueillir ma prévision avec prudence, pas de l’accepter telle quelle. Ceux qui construisent une technologie surestiment volontiers jusqu’où et à quelle vitesse elle ira. J’ai déjà eu raison trop tôt, et avoir raison trop tôt, c’est simplement avoir tort avec de meilleures excuses.

L’architecture actuelle pourrait plafonner. Ce n’est pas une thèse marginale. Au cours de l’année écoulée, les dirigeants des plus grands laboratoires d’IA ont chacun déclaré publiquement qu’une autonomie fiable sur des tâches de longue haleine exigera autre chose que l’architecture des chatbots actuels. Aucun n’a montré ce successeur à l’œuvre à grande échelle. Si le plafond arrive le premier, le report que je décris s’inversera en partie. Les entreprises attendront, constateront que les systèmes ne comblent pas l’écart, et recruteront de nouveau.

Il existe aussi un scénario où le basculement est bien réel, mais se produit là où personne ne l’attend. Une intelligence moins chère pourrait stimuler la demande au lieu de réduire l’emploi. C’est déjà arrivé avec d’autres facteurs de production. Le tableur devait signer la fin de la tenue des comptes ; il a fait naître plus d’analystes financiers que le monde n’en avait jamais employé.

J’ignore lequel de ces scénarios se réalisera. Personne ne le sait. Ce que je préfère éviter, c’est de le découvrir en attendant, car le coût de l’erreur n’est pas symétrique. Si je me prépare trop et que le plafond arrive, j’aurai perdu quelques soirées. Si je me prépare trop peu et qu’il n’arrive pas, je passerai le reste de ma carrière à expliquer ce que je faisais avant.

Pour agir dès lundi

Rien de tout cela ne justifie l’immobilisme. Voici ce que je ferais, et à peu près ce que je fais.

L’audit : sachez pour quoi l’on vous paie. Pas l’intitulé du poste, la décision qu’il recouvre. Si, en y réfléchissant posément, vous ne parvenez pas à nommer le jugement exercé la semaine dernière, vous avez appris quelque chose qui vaut d’être su.

La pratique : construisez quelque chose avec ces outils jusqu’à vous heurter vous-même à leurs limites. Lire sur ces limites ne compte pas, et je le dis en grand lecteur du sujet. Ceux que je vois s’adapter le plus vite ont cassé quelque chose, puis ont dû le réparer.

Le déplacement : rapprochez-vous ensuite de la décision. Dans chaque fonction où j’ai travaillé, il y a un étage où l’on choisit et un étage où l’on produit. L’étage de la production est en pleine réévaluation. Celui du choix ne l’est pas, du moins pas encore.

Trois idées que je défends

Le signal : l’absence d’effondrement ne prouve pas qu’il ne se passe rien. Ce que je vois à l’œuvre est plus silencieux qu’un effondrement et met bien plus de temps à remonter dans les données.

La réévaluation : le gel des recrutements non essentiels n’est pas non plus une prudence passagère. C’est une réévaluation. Une entreprise qui découvre qu’elle peut se passer d’un poste ne revient pas en arrière, et je n’en ai jamais vu une le faire.

La fenêtre : si votre métier relève surtout de la production, vous avez moins de temps que ne le laissent croire les titres rassurants, et plus que ne le prétendent les voix les plus alarmistes. Tout se joue dans cet écart.

Le plus dérangeant

Je reviens toujours à la même idée : cette transition n’aura pas l’allure d’un événement.

Ni annonce, ni matin spectaculaire. Seulement des postes qu’on cesse de publier, des équipes qui cessent de grandir et des carrières qui perdent leur premier échelon pendant que personne ne regarde. Le jour où ce sera mesurable, ce sera terminé.

Je ne prédis pas d’apocalypse. Je dis que c’est le récit apocalyptique qui permet à chacun de se détendre : quand l’apocalypse manque son rendez-vous, nous en concluons qu’il ne se passe rien.

Il se passe quelque chose. Je le vois dans mon propre compte de résultat, dans nos livraisons et dans la plupart de mes échanges avec des clients cette année. Simplement, ce n’est pas assez bruyant pour pousser quiconque à agir.

Écrit fin juillet 2026. J’y reviendrai dans six mois pour relever ce que j’ai mal vu. Ce bilan sera envoyé aux abonnés de ma lettre d’information.